江苏裂变创业项目(《裂变式创业》：利益捆绑才能共赢)

江苏靖江80后600元白手起家开网店创业的故事

江苏靖江80后600元白手起家开网店创业的故事

这个白手起家的80后叫朱连锋。2008年，朱连锋靠着600元，开起了网店。7年时间，在不断学习摸索下，他从一个人、一台电脑做到目前拥有三家公司，年销售过亿元，上演了一出变身高富帅的创业奇迹。

调味料淘得第一桶金 600元网店创业

1980年的朱连锋出生在靖江一个普通的工薪家庭。

大学毕业，朱连锋在靖江电力公司下属企业担任项目经理，常年在外从事工程基础建设，工作辛苦但稳定。一次无意中的网络购物改变了朱连锋的生活，“如果没有那次购物，我可能会平平稳稳地在单位上班直到退休。”

2008年4月，同事们准备一起去烧烤，打算做奥尔良烤翅。由于朱连锋年龄最小，采购鸡翅的任务落到了他的身上。

“那时候网络购物刚刚兴起，我就在电脑上搜索奥尔良口味，结果看到上海一家公司生产。”朱连锋说，买回来后，大家赞不绝口。

既然大家这么喜欢，为什么不自己进货来卖呢?朱连锋电话联系到上海厂家，投入600元购买调料包，并在网上开了家小店开始销售。“2天时间全部卖光，赚了300元。”朱连锋说，调味料的热卖是自己没想到的，这次试水让他看到了机遇。

挣扎了两天后，朱连锋从公司辞职，一个人一台电脑开始了创业梦。

半年时间，靠600元起家，在网上销售调味料，朱连锋赚到了4万元。

涉足休闲食品 6年时间实现销售过亿

很快，朱连锋发现由于产品单一，消费者复购率并不高。“人们购买烤翅调味料只是一是兴起，总不能天天吃吧。”2009年，朱连锋将目光瞄向了自己家乡的特产——靖江肉脯。当时在网上已经有几家销售靖江肉脯的商家，而且由于价格战，价格一直卖不上去，利润很低。

“传统的肉脯很硬很咸，我就想能不能在口味上做做文章。”为了找到适合市场的口味，朱连锋坐着公交辗转浙江、上海等地做市场调研，他发现苏南、浙江、上海一带顾客纷纷反映，肉脯如果甜一点就更好了。

得到市场反馈后，朱连锋第一时间找到一家生产商，合作推出了靖江首款蜜汁肉脯，一炮而红。“当时网上上一斤肉脯价格是28元左右，我们的蜜汁肉脯卖36元每斤还是供不应求。”

“味道老爽了，下次再来”;“宝贝收到了，包装好，口感好，很愉快的一次网购”;“味道非常好，用料实在，纯正口味，价格实在”……看到每天都在增加的顾客好评，朱连锋对自己更加有信心了。

朱连锋回忆，那段时间的销售，从每月几百突然飙升到上万。“几乎足不出户，每天有18个小时坐在电脑面前，还要忙着打包、发货。”

2012年，由于业务量太大，朱连锋成立了靖江叉叉商贸有限公司，招了5名员工，当年即实现销售607万元，平均每天2万多。

2013年，朱连锋开设牛旗舰店，当年销售过千万元。

2014年，看中海陵区电商发展潜力的`朱连锋，带着企业入驻海陵工业园区，全年实现销售过亿元。

从买泰州卖全国 到买全国卖全国

“泰州地区特色农产品丰富，给我们电商提供了发展的广阔平台。”朱连锋说，从猪肉脯到芋头到溱湖八鲜，几乎每一样泰州特色农产品上架都会受到市场欢迎。

2014年4月，专业销售泰州特色农产品的泰州特色馆正式上线，朱连锋的网店作为首批企业入驻，当年9月，包装推出泰州特色芋头，虽然每3斤58元的价格并不便宜，但短短两个月即卖出3万多份。

2014年底，朱连锋又相继开发出极具泰州特色的姜曲海猪肉脯，受到市场广泛欢迎。

浙江临安的小核桃、内蒙古的牛肉干……如今朱连锋的网店已经从当初的将泰州特色农产品通过网络卖，发展成了买全国各地特色休闲食品再卖向全国的特色休闲食品网络销售公司，产品涉及70多个品种。

“希望赚钱的不止我一个”

通过几年的创业，朱连锋已经积累了千万资产，但他的创业梦想没有变。

2015年初，国务院副总理汪洋视察了浙江昌化镇白牛村调研农村网店工作。白牛村地处临安山核桃主产区，在网店刚刚兴起的当口，白牛村的一些年轻人就开始在网上叫卖山核桃。三五年间，白牛村坚果电商就获得了“裂变式”发展。

“我希望赚钱的不止我一个。”朱连锋说，希望泰州的网络卖家能够集聚起来，大家齐努力，将泰州本地特色农产品包装推广出去，让广大农户得到真正的实惠。

得益于企业的良好发展，目前共有三家风投公司对朱连锋和他的团队表示了兴趣，商谈投资事宜，这也被他视为一种宝贵的认可。“目前还在谈，我的梦想是将企业做成行业标杆，一两年内在新三板上市。”朱连锋说。

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《裂变式创业》：利益捆绑才能共赢

最近我断续读完了芬尼克兹创始人宗毅的《裂变式创业》一书。首先感谢江苏迈能高科技有限公司王晓副总送了宗毅亲笔签名的这本书。拿到这本书，我晚上粗略翻看了一遍，深深被内容所吸引。虽然早就听说宗毅和芬尼克兹的故事，特别是打通南北充电桩“求包养”的故事，但仅仅是听说的，具体还不是很了解，于是就在网络翻阅有关大量资料了解。特意在喜马拉雅app上听了宗毅《裂变式创业》的演讲才开始看该书。

我读书一般比较快地过，每个月读2本书，看财经、管理等杂志10本左右。但《裂变式创新》我多得比较慢，特别是前面大半部分，每天不超过20页的速度看，加上最近出差比较多，每次见到一些朋友交流行业或者企业发展的问题总会联系到宗毅所谈的内容。

2004年那年，宗毅刚创业2年就遇到了营销总监突然离职，无论什么方法也挽留不了。很快就和自己做一样的产品，成为了竞争对手。营销总监掌握了公司的很多机密：制造成本、销售价格、客户资料等，抢客户对很多企业来说是致命的。宗毅为了不让类似的事情发生，创造了裂变式创业的新模式。

估计很多老板也遇到类似的问题，为何没有想办法解决呢？这点值得我们思索，为何宗毅的裂变式创业能够成功呢？

宗毅裂变式创业过程中不断总结，以下4点让笔者感受深刻。

1. 母公司创始人控股新公司，同时收益权上充分激励创业团队；

2. 创业团队成员必须掏钱参股，以身家性命赌未来；

3. 用钱投票，可杜绝人情关系，选出最好的创业项目和团队；

4. 人人平等，每位员工都可报名参加创业大赛，打破新员工职位无法超过老员工的企业伦理困境。

母公司控股新公司有不少好处这点可以理解，可借助母公司的品牌效应、管理经验、管理制度体系等，同时，利益共享。

让员工掏钱参股，还是以身家性命做赌注，这点相对来说比较难。每个人都有着一个安逸的舒适区，害怕失败了一无所有。如何保证新公司的100%能盈利，同时利益分配后比现在工资多呢，这是核心问题。笔者一直在思考，现在还没有琢磨明白。

用人民币投票，有点像购买彩票。关键是对于一个项目如何预知成功，盈利率是多少，这就考研员工的综合判断能力和决策力。即使盈利了，员工是否能拿到分红呢？这点估计很多公司的员工有疑惑。

芬尼克兹首先是有着这样的文化和制度，这样就会保证员工积极用人民币投票。

人人平等地挑选精英。不少新员工有拼劲，有想法，有激情，在传统企业里面，很多建议和意见由于层级传递会过滤很多重要信息，或者萌芽状态就被扼杀。这样，有想法想创业的人离开就成为必然了。

宗毅的一整套设计都是围绕激励机制在做的，以强大的利益绑定充分调动各方积极性。通过以上制度设计，宗毅能把他认为好的团队筛选出来，拿钱投票也能保障胜出项目的质量。

我曾经看到一个老板忙得一塌糊涂，约好了见面的时间，结果等了一个多小时。见面后说实在抱歉，最近员工出差比较多，一个个要审批，报销单要签字等。我们交流了很多行业发展的问题和看法，大家聊得很开心。最后，我说您这样太累了，很多事情可以让相应岗位的人去做。他说，习惯了，这样可以更好地掌控，以便及时应对临时发生的事情。老板成为了救火队长，到处堵漏洞，确实够累。临走时，我说，您可以考虑出国一个月，把手机关闭，看看公司会出现什么状况。也许业绩会更好呢？他微微一笑说，公司肯定不会倒掉，但会有很多突发性问题出现，很多人等着我拍板呢，这样不行吧。放下，放心，也许公司会更好发展。

最后，笔者以为， 裂变式创业需要深厚公司文化和老板开放的胸怀。 这就让我联想到不少老板表面上说，公司承诺一定兑现，结果呢，这样或者那样的原因克扣一些。或者你的制度设计不合理，让员工感觉付出这么多与收益存在巨大的落差。走也就是必然了。 言必行以及考虑每个员工的利益，经营人性、人心、人情，很多事情就迎刃而解。

《裂变式创业》目录

推荐序一 对新鲜事物的好奇心，是此生最好的投资 李善友

推荐序二 谁将成为新一代的互联网颠覆者？ 傅盛

引 言 从一百平方米开始

第一部分 裂变式创业

第一章 第一次裂变——割肉

比强大对手更可怕的事情

把员工变为合作伙伴

50万元可以创造伟大的公司

第二章 第二次裂变——换心

想当苹果的富士康

钱可以选出德才兼备的总经理

用真心换员工的信心

创业成功不是因为你厉害

员工的钱也是钱

芬尼基本法

第三章 第三次裂变——选人

参加大赛，思考人生

不存在能力强但没有钱投资的人

创业型员工的招聘秘密

厉害的将军都是杀出来的

用钱买来的团队是靠不住的

第四章 第四次裂变——失控

好产品要从组织架构开始设计

共享经济中商业模式的创新

企业“自我生长”的秘密

组织为什么要失控？

突破企业边界

第二部分 无边界疯狂

第五章 疯狂的特斯拉——联手罗辑思维打通中国第一条南北充电之路

与特斯拉的浪漫邂逅

改变中国的能源结构

借助互联网的草根力量

第六章 疯狂的布道——互联网大篷车

互联网企业杀入传统的痛

用互联网思维武装传统企业

产品型社群：芬尼粉丝走天下

不需要隐瞒的私心

后 记 站在时代的风口

裂变式创业究竟如何裂变？6--股权和收益权的调整分离

第六章．股权和收益权的调整分离

现在裂变创业的公司已经成立了，进入了孵化期，在这当中最关键的那个人就是企业的总经理，他的股份是最少10%（多至15%），这在初级阶段没有问题，但是项目一旦盈利，那么付出了最多的总经理就拿的太少了。

为更好的激励创业团队，宗毅设计出一个独特的分红模式：股权与收益权分离，就是让出最大收益权，用分红权补足了创业团队的股权。

就是假如新公司有盈利，每年是强制分红的税后利润分成50％、30％、20％三个部分。

50％的税后利润按照股权结构给所有股东进行分红，这个对所有股东按股份比分配，这样总经理至少有5％的税后利润（按最少10%股份计算）。

30％的税后利润留下来作为企业的滚动发展资金，投入再生产，继续发展壮大，如果裂变公司有了足够的资金实力和人才，裂变公司还可以视情况再次裂变。

20％作为执行团队的管理分红，不在这个项目做执行股东是分不到这部分的，而这部分收益由总经理进行分配，原则上总经理可以拿这部分的一半。

这个模式的精妙之处在于，总经理和他的核心执行团队占有的既有股权，也有收益权，而且本身这个模式也带有对赌性质，如果无法实现盈利，创业团队就无法享有额外收益权，所以创业团队在经营中就会保利润。

宗毅：这个公司败了，他全部身家就没了。我们只不过少个1/10而已。我们选择总经理也有一个标准，他要把自己的身家押进来，我们才可以把公司交给他。

在实际中，还有一种比较特殊的情况，就是在这样的分配机制下，总经理和执行团队的分配还是觉得不够怎么办？

别急，下一章我们讲这种情况下的处理方案：对赌！

什么是企业的裂变式创业？有没有比较成功的例子？

裂变式创业就是有一个综合性的公司，根据自身的经营业态，衍生出以各个业态为主的子公司，让他们独立去运作，去成长

这样的例子太多了

比如，一家房地产公司，他可以把自己的施工部分分出来成立建筑公司，可以把物业部分分出来成立物业公司

可以把营销部分分出来做个营销策划公司等等

裂变式创业究竟如何裂变？2

第二章. 新企业如何分配持股比例

涉及到股权架构的基本原则，主要有5点。

公平 ----贡献和股比要有正向相关。所以对于CEO来说，你需要清晰知道每个人每个岗位在各个阶段的不同，对于贡献和股权架构设置也就不能一刀切。

效率 ----主要有三个方面的考量。首先是资源，甚至是融资；其次是这个架构要便于公司治理，特别是涉及一些重大决策的时候。最后，这个股权分配架构需要考虑决策，就是要有一个老大，能让任何事情决策更加高效。

控制 ---- 便于创始团队对公司的控制 。

有利于资本运作 ----这个主要涉及两个层面：融资和挂牌IPO。

避免均等 ----很简单，避免55开，或者333之类的，这种结构非常糟糕。

下面就是一个标准的企业股权架构图：

而宗毅的芬尼裂变公司时，母公司基本都占据50%左右的股份控股，这点与上面的标准股权架构图相符，有意思的是剩下的50%股份的分配和由此产生的分配方式。

每一次裂变创业时，母公司的初期控股权是不可动摇的！

这一点无论是从出资额还是控制权，或者是母公司的天使客户地位，都是不可动摇的。作为法人主体，母公司可能会有多个股东，所以同时也是一个自然人集合体。

为什么母公司要持有50％的股权？宗毅的观点是：首先，这能确保最大程度上由母公司来承担风险，新公司的运营资金有相当—部分是芬尼内部普通职工用家庭积蓄投资持股，危难时，公司可以出来负责；其次，在财务层面，如果以后企业并购重组，或上市融资，企业的股权结构应该有所侧重。毕竟投资人很多时候要看到有明显的大股东才会对投资的企业有安全感。

除了母公司这50%的股份之外，其余 50% 的股份分配其实是裂变企业的裂变机制催生出来的 。首先，如果项目不被看好，这部分股份想分配给谁人家还不一定愿意要，实例就是2005年芬尼第一家裂变公司诞生前，宗毅其实找的是6个人，但最后是4个人投资。

联合创始人、分公司发起人、总经理，占股15% ！

这个占股15%的总经理的产生就是在激烈的竞争下脱颖而出的，股份也是要真金白银的投钱进来的，详细部分会在后面有专门的章节讲到。

设定机制，自主选择，自主投资！

作为新项目的发起人，总经理可以自主分配20%的股份，他一定希望他的团队成员能帮他独当一面，处事方式和价值观高度吻合，所以，裂变公司的 执行团队将获得 20% 的股份。

那么， 还有 15% 的股份怎么分配呢？

分两种情况，第一种情况是这是裂变的第一家公司，第二种情况就是这是第二家或者之后的裂变公司。

如果是裂变的第一家公司：

可以把这15%的股份分配权也给到总经理，而总经理无非就是2个分配方式：

1、增大执行团队的持股比例；

2、增大持股股东人数，给母公司其他员工持股；

如果是裂变的第二家或者之后的的公司：

那么，将这15%的股份留给第一家裂变公司的股东们。

无论怎样操作，这样都可以让之间的利益链接更加紧密。

芬尼的解决方案是给予普通员工两种投资的机会。

（1）虚拟股份

虚拟股份是对裂变创业制度的一个补充，由于新公司成立的时候，创业元老只有几个人，其他股东主要是芬尼公司原有的老员工，大部分并不在新公司工作，随着企业的发展，越来越多的员工进入新公司，但是这些新员工是没有新公司股份的，他们也需要激励，虚拟部分参与群体是入职三年以上的员工。单笔资金额最少1万元，红利来源公司按当年净利润的10％作为红利在全体持股员工中进行分配，芬尼保证最低的红利分配率为10％，根据公司盈利计算分配率，超过10％的按实际计算，不设上限。

（2）爱心基金

芬尼的爱心基金计划开始于2011年3月，主要目的是帮扶困难员工，尤其是医保不能完全覆盖的部分，同时兼顾理财。盈利来源是芬尼平台内部各个分公司拆借，以高于银行贷款利息计算报酬。收益分配原则是20％捐赠，80％向基民分红。年收益为10％。核心的原则是资助困难职工，按先基民，后职工，再社会的次序资助。

不论是裂变创业，还是虚拟股权、爱心基金，三者达到的效果都是—样的：通过盈利共享的方式绑定员工，从而增加员工的积极性。

那么，下一章我们将会详细进入裂变机制如何催生50%股份的分配。

外部裂变合伙人∶如何设计裂变式创业合伙规则

无论通过内部、还是外部做到项目裂变、团队裂变，都需解决好项目本身的选择问题，选择优质独特的项目、最好的人才，这样才能出最好的结果。

那么，在选择项目中，如何做到裂变式创业合伙呢?具体该如何设计呢？

1."选举"制度

从外部裂变合伙模式的奖惩制度就可以看出，外部裂变合伙模式的一个重要核心就在于"选举"，合伙人需要经过竞选，竞选之后也要面临换任和弹 劾。

为何外部裂变合伙模式如此重视"选举"制度的融入呢?其意义如下

（1）组队，主动组织有战斗力的团队;鼓励那些不敢参与竞选、无法有效组织起来的团队。

（2）抢人 努力争取那些被各团队争抢的人;收拢那些其他团队没有吸纳的人。

（3）抉择 眼前的利益，强队或弱队;长远眼光，主动让贤。

（4）学习 项目计划书快速学习各种知识;更好完善原来的商业模式。

（5）换血 预赛后选取6个团队进入决赛，必须淘汰2个团队，胜出后团队要吸纳输掉队伍中的4个人;组建最强队伍和考验领导心胸。

（6）讲演 口才的体现。

2.奖惩制度

在设计外部裂变合伙模式时，企业要更加关注奖惩制度的设计，避免外部团队影响企业声誉。与其他合伙模式的奖惩制度相比，外部裂变合伙模式的奖惩制度需要企业关注以下4点内容

（1）股权分红 竞选要求创业团队占25%的股份，同时，企业也会额外拿出20%分红创业团队;

（2）换任 两年一次大选;可连任两届 卸任后可参加其他分裂公司竞选;（3）防止近亲 成立"隔代学习班"，打造接班人梯队建设;

（4）弹劾 成立弹劾委员会，如两年没有完成指标，则提交弹劾给董事会。

3.完整模式。

基于奖惩制度和"选举制度"，结合内部裂变合伙模式，完整的外部裂变合伙模式可以被理解为"小组制企业"，其具体内容为"竞选路演+出资入股（投票）+532分钱规则"。

在该模式下，外部团队就如企业的小组，企业的管理中心、仓储资源等物流都与外部团队共享，而每支团队则做内部独立核算。具体而言，该模式的关键内容包含以下5点。

（1）合伙人对象 小组长，小组成员，管理支撑部门负责人。

（2）参与方式 小组出资+高管出资 领导出资。

（3）出资规则 内部创业竞选，组长出资不低于10%，组员出资不低于15%，高管与老员工出资25%，领导出资50%（出资按项目启动资金与组长身价做投资基础）。

（4)合伙特点 小组自选类目及SKU（库存量单位），自己组队，自己拉投资。

（5）分钱规则 利润分为50%、30%和20%3个部分 50%利润按资金投入分配，30%做小组发展资金留存，20%做运营分红（其中小组负责人分10%，小组组员分10%）。

这样小组组长（或独立项目总经理）投资10%，分享利润15%;领导投资50%只分享利润的 25%。这样最大限度让利给小组组长，带动冲劲，另让高管与老员工跟投，小组成员与相关资源都利益相关，休戚与共，积极性当然更高。

为了更好地理解外部裂变合伙模式，我们仍以案例来进行说明。前述企业A公司，在2016年采取小组裂变式创业合伙人模式，经过5个项目竞选 甲组获得第一名，类目是摄影器材类。经初步估算初始投资大概100万元。甲作为项目总经理投资15万元占15%股份，其3位小伙伴组员共投资15万元占15%股份，高管与老员工共投资18万元占18%股份，其余领导资52万元占52%股份。

如第一年项目实现1000万元的销售额，利润120万元。那么，按照50%30%和20%的分配规则，其分配结果如下。

第一年小组总经理分红=120 （15% 50%+10%）=21（万元），相当于第一年回本;

领导分红=120 52% 50%=31.2万元，第一年收回一半多;

小组成员分红=120 （15% 50%+10%）=21（万元），团队第一年回本（考核）;

高管与老员工分红=120 18% 50%=10.8（万元），第一年收回一半。

当今大众创业、万众创新的时代，任何高手或高级人才都想创业，任何行业，无论企业内部还是外部都可尝试裂变式创业合伙模式，挑选最好的人才组队，选择最看好的项目，快速裂变项目或裂变公司，真正做到低风险的快速扩张。

宁可自损八百，华为坚持围剿“亲儿子”李一男，裂变式创业有多坑

曾担任华为最年轻副总裁的李一男，因为内部职位的变动，这一技术天才被安排到市场岗位，可谓是无英雄用武之地，导致了李一男的离职。离职后，李一男通过裂变创业布局华为短板业务，受到任正非大力支持。 然而李一男不甘寄人篱下，业务范围拓展至华为自研业务，与华为产生利益冲突，任正非对其港湾公司痛下杀手。

1.传奇的人生经历

出生于1970年的李一男，人生充满了传奇色彩。15岁进入华中理工大学少年班，22岁成为华为实习生开始与华为结缘，毕业后正式进入华为，仅仅半年时间，李一男便从正式员工成为华为工程师，再至主任工程师，成为中央研究院副总，两年便成为华为总工程师/研究院总裁、27岁便成为华为最年轻的副总裁。

2.集技术与管理才能与一身

李一男精通技术领域，在华为技术研发中如鱼得水，提出的SDH技术在华为网络布局中发挥了极大作用。不仅如此，李一男还具有出色的管理才能，带领团队从事多个项目的研究。正是由于李一男非凡的技术天赋和出色能力，李一男受到华为原总裁任正非的青睐，二人关系甚至亲如父子。

由于华为的职位变动，华为也希望以此为契机全方位锻炼李一男的能力，将其调至市场部门，技术天才一度英雄无用武之地，最终走向离职。此时，任正非依旧非常重视李一男，对其进行挽留。

3.不甘寄人篱下

二人之间矛盾的产生，还要从李一男的裂变创业开始说起。李一男离职后，通过内部创业机会从事华为相对短板的数据通信领域的业务，由于与华为当前业务不存在明显的利益冲突，并能实现共赢，李一男的内部创业受到任正非的大力支持。然而，像李一男这样优秀的人，怎甘寄人篱下？随着业务的扩展，李一男的港湾公司业务触及华为自身业务，导致二者产生利益冲突。面对自身裂变产生的企业对母公司业务的侵蚀，任正非开始对港湾公司痛下杀手。

裂变创业属于公司创业的范畴，主要是为了留住高水平的员工，满足员工的自我成就需求，通过为员工提供资源和技术等，帮助员工涉足新领域，从而实现员工激活与公司业务扩张的双赢目标。在裂变创业中，员工提出创新性的想法，公司为其提供资源支持和帮扶，鼓励员工 探索 新的业务增长领域，获取新的价值增长点。

产生背景

裂变创业产生的背景和原因主要包含几个方面：第一，应对外部环境的变化。当前市场和技术环境变幻莫测，公司必须通过持续的创新活动应对外部环境的变化，创新活动需要不断的试错，虽然创业活动成功率较低，但一旦成功将带来巨大的收益。

第二，留住高水平员工。随着市场机会的增加，越来越多的员工的观念也发生巨大的转变，离职率攀升已经成为当前职场的普遍现象。如何保留员工，尤其是高水平员工成为公司当前的关键难题，其离职的原因很大一部分原因在于想要得到自身成就更大程度的满足，公司可以通过为员工提供成就自己的机会和资源，留任员工并充分激发员工的潜能。

第三，激活员工。如何有效的激励员工是当前人力资源管理的热门话题，“人人当老板”这一理念成为很多企业激活员工的途径。通过权利的下放，让员工为自己打工，能够充分激活员工。

具备优势

第一，降低创业成本。公司创业活动需要投入大量的资源和人力投入，而裂变创业通过赋予创新实施的少量资本投入，为公司 探索 多种未来发展的可能性，成功的裂变项目可以达到“星星之火可以燎原”的优势。

第二，增强企业柔性和敏捷性。裂变项目占据少量的公司资源同时从事多个方向的业务发展，为公司更好的应对市场环境变化和开拓新的市场领域提供了机会。

第三，有利于企业创新发展。无论是商业模式创新亦或是技术创新，都需要营造容忍错误、鼓励创新的氛围，同时为创新想法的实施提供试错的机会和平台，裂变创业有助于公司在保持原有业务的水平上不断的进行创新试验。

华为对李一男的港湾公司痛下杀手，究其原因并不在于李一男的裂变创业，主要是因为港湾公司与华为集团的利益冲突。

在华为痛下杀手的背后，折射出两个裂变创业的关键问题：其一是裂变公司负责人不敢于寄人篱下，其二是在于裂变公司与原公司的利益冲突。

为何不 甘 于寄人篱下？

按常理来说，母公司通过内部创业政策帮扶员工实现创业需求，极大的降低了员工个人创业的负担，裂变项目负责人应感激母公司的支持，并与母公司合作共赢。然而，真正创业成功的员工其一般具有企业家精神，获取个人成就上的满足是其最大的动力来源。

但是，一般来讲，裂变公司与母公司多为依附关系，在业务、资源、品牌上多依附于母公司，真正独立经营存在一定的难度，这种依附关系使裂变项目负责人获得的个人成就感满足程度大打折扣。因此，裂变创业在一定程度上能够激活员工，但这种不甘可能会导致裂变公司最终与母公司切断联系。

二者的利益冲突

裂变项目一般依附于母公司的资源，其业务范围也在一定程度上受到母公司的监管和控制。任正非对李一男的内部创业活动也表示“如果不侵犯华为的利益，他都会支持”。但是港湾公司引来杀身之祸的最主要原因，还在于港湾公司的业务涉足华为本身业务，与华为的关系由合作共生变为竞争关系。因此，在裂变创业过程中，随着裂变公司的规模扩大，如何避免裂变公司和母公司的利益冲突是一个关键难题。

裂变创业本身具有一定的优势，但是也具有一定的固有劣势。李一男裂变创业虽取得了一定的成功，但其业务竟与母公司华为产生利益冲突，华为公司对其进行制裁，最终收购也倒是情有可原。